Market-Driven Management e innovazione tecnologica: un vademecum per sconfiggere la competizione

Negli ultimi anni si è assistito ad una crescente competizione a livello mondiale, un mutamento di scenario caratterizzato da un costante eccesso dell’offerta, una contrazione dei consumi, una domanda instabile proveniente da consumatori sempre più infedeli, da cambiamenti nei modelli di consumo e d’acquisto: tutti questi fattori esogeni impongono un ripensamento delle strategie di business elaborare dai moderni operatori del commercio.

Dinanzi a quest’incertezza e turbolenza, i retailers debbono adottare necessariamente una strategia competitiva che costituisca una valida risposta reattiva alle decisioni ed alle azioni messe in atto dai competitors e gli consenta di attivare un continuo processo di benchmarking con gli stessi al fine ultimo di migliorare le proprie performance aziendali.

Ecco perché risulta essere più sentita la necessità da parte delle imprese commerciali di adottare una filosofia manageriale market-driven (Market-Driven Management); ma, gli stessi operatori debbono sapere anche innovare dato che l’innovazione non è un problema che riguarda i soli produttori.

I retailers debbono innovare i modi di stringere relazioni con i produttori, consumatori e con gli altri partners presenti nell’ambiente in cui operano al fine ultimo di espletare in modo efficiente ed efficace le tipiche attività commerciali, innovare l’offerta commerciale, il format distributivo, il retailing mix per soddisfare e creare valore per i consumatori (“demand bubble”) e poter beneficiare di più elevati mark-up.

L’imprenditore commerciale del Terzo Millennio deve sempre più focalizzare la propria attenzione sulle mosse dei concorrenti con l’intento strategico di creare un product bundle che abbia un valore percepito dai clienti (attuali e potenziali) superiore a quello offerto dai competitors.

A conferma di ciò sono i recenti casi di fallimento, di perdita di capacità competitiva o le acquisizioni d’imprese commerciali che non hanno saputo reagire ed adattarsi al nuovo scenario macroeconomico globale.

La situazione di “ripiego”, la sete di raggiungere profitti nel breve termine, l’incapacità di elaborare strategie competitive ad hoc, la reticenza da parte di molti retailers ad uscire dai propri confini locali espandendo geograficamente il proprio business, sono queste le criticità più diffuse che hanno stimolato inevitabilmente la letteratura accademica e scientifica a riflettere sulle sfide attuali e future che ogni impresa deve sapere fronteggiare abilmente onde evitare l’estromissione dal mercato.

Un “binomio” inevitabile: il Market-driven Management e l’innovazione come strumenti strategici utili alle aziende

In un “rinnovato” contesto competitivo caratterizzato da profondi cambiamenti e ripensamenti organizzativi, la filosofia del Market-driven Management appare essere la strategia (a livello corporate) vincente che consente all’imprenditore commerciale di studiare le mosse dei concorrenti su scala mondiale, di reagire e rispondere prontamente agli stessi proprio grazie al continuo confronto delle proprie prestazioni aziendali con quelle dei competitors (benchmarking strategico ed operativo).

I primi studi di tale corporate strategy possono essere fatti risalire alla fine degli anni ’80 del secolo scorso come risultante di approcci manageriali rivoluzionari sperimentati in aziende manifatturiere nipponiche del calibro della Toyota: per la prima volta si introdussero negli studi manageriali concetti che tutt’oggi studiamo e sono ampiamente diffusi all’intero delle mura aziendali in ogni angolo della Terra, ci riferiamo alla produzione snella, al just in time, alla qualità totale.

Nonostante le origini giapponesi, da subito questa filosofia manageriale venne apprezzata e divenne oggetto di ricerca degli accademici occidentali, in particolare di quelli americani che facevano visita agli stabilimenti produttivi orientali per studiare con attenzione le tecniche gestionali di grande successo.

Nel corso del tempo, la letteratura scientifica si è andata sempre più affinando e sempre più numerosi sono stati i contributi accademici meritevoli di essere ricordati.

Merita menzione quello di Day, secondo il quale le organizzazioni aziendali che adottano il market-driven management conoscono perfettamente ed esaurientemente i mercati nei quali si trovano ad operare e proprio questa completezza informativa è considerata un fattore distintivo che gli consente di mantenere e conquistare clienti sbaragliando, al contempo, la concorrenza.

Tre sono i fattori distintivi che accomunano queste imprese:

  • uno spiccato orientamento al mercato che fa leva sull’offerta di prodotti/servizi percepiti dai consumatori di valore superiore a quelli offerti dai concorrenti e che si basa sulla pedissequa ricerca di risorse strategiche utili ad acquisire un vantaggio competitivo durevole nel tempo;
  • il possesso di competenze distintive (in particolare di quelle commerciali),
  • una struttura organizzativa che consente alla stessa impresa di rispondere in maniera anche proattiva alle mutevoli condizioni del mercato ed alle differenti esigenti dei consumatori.

L’attuale contrazione dei consumi delle famiglie e la domanda sempre più instabile impongono, inoltre, i retailers ad innovare costantemente la propria offerta commerciale ed a ricercare differenti canali distributivi per rendersi più appetibili agli occhi dei clienti e di poter soddisfare una “demand bubble”, da cui scaturiscono margini commerciali più elevati.

Dunque, il Market-driven Management presuppone che in un primo momento le imprese commerciali si focalizzino sull’arena competitiva per ricercare e fare tesoro delle opportunità di fare business che possono essere sfruttate in quanto ancora inesplorate dalla concorrenza e, successivamente, scegliere e definire quelle caratteristiche distintive (tangibili e intangibili) dei prodotti/servizi in grado di soddisfare le attese dei consumatori.

Ciò stimola enormemente la creatività dei manager del retailing a ricercare la soluzione commerciale più innovativi che sia in grado di attrarre il consenso commerciale dei clienti, i quali sono divenuti sempre più esigenti ed infedeli (si stima da un recente studio condotto in materia che il saggio di brand switching su un campione di consumatori si attesti intorno al 60%-70%), sempre più attenti a fare acquisti utili e a posticipare quelli non di prima necessità (in particolare quelli che comportano un esborso finanziario non indifferente ed appartengono al comparto lusso).

Per tali ragioni, l’innovazione della catena distributiva deve coinvolgere:

  • il modo di stringere relazioni (patrimoniali o non) con i fornitori, i consumatori e altri partners per espletare in modo efficiente ed efficace le attività primarie e “core” del settore distributivo, vale a dire quella logistica, merchandising, assortimento, contatto con il pubblico, informazione, comunicazione aziendale, finanziaria ed economica;
  • la scelta del format distributivo attraverso il quale i retailers decidono di raggiungere soddisfare la domanda di clienti che richiedono sempre più servizi di prossimità, differenti orari di apertura degli stores, confort, varietà ed ampio assortimento, marchi selezionati, sconti ed offerte promozionali customizzate e studiate ad hoc mediante ricerche di mercato utili nel raggiungere diversi segmenti di consumatori;
  • la migliore composizione delle leve del retailing mix (assortimento, merchandising, selezione ed offerta di brands diversi, pricing, promozioni e sconti) deve essere oculatamente gestito e coordinato affinchè tenga debitamente conto dei cambiamenti nei gusti e nelle preferenze provenienti dal mercato.

L’innovazione nel comparto del retailing deve stimolare gli operatori commerciali ad intraprendere un processo di crescita e di sviluppo autoalimentante e continuo (un vero e proprio loop “virtuoso”): la crescita conduce l’impresa commerciale a modificare la propria dimensione permettendogli di sfruttare i vantaggi derivanti dal raggiungimento delle economie di scala e di scopo.

Lo sviluppo aziendale permette alla stessa unità commerciale di siglare relazioni con i vari stakeholders gravitanti intorno alla stessa e di “fagocitare” i diversi cambiamenti ambientali e contestuali in modo tale da soddisfare prontamente la domanda sempre più instabile e mutevole (“demand bubble”).

Dunque, attualmente, i retailers per sopravvivere devono essere abili nel confrontarsi in modo costante con i concorrenti attuali e potenziali e ricercare, in concomitanza, la crescita dimensionale per divenire protagonisti commerciali presenti su scala mondiale con format distributivi diffusi capillarmente in diverse aree geografiche e sapere “tessere” relazioni con i vari portatori d’interessi in modo tale da intraprendere uno sviluppo continuo.

Casi reali dei big retailers mondiali

Le esperienze internazionali vissute dai retailers consentono di confermare quanto si è argomentato finora ovvero che per evitare il fallimento e la perdita di competitività, le imprese commerciali devono adottare un approccio manageriale Market-driven e cercare di innovare il marketing channel e l’offerta commerciale.

Lo studio di questo “felice connubio” in letteratura e confermato da evidenze empiriche ha permesso ai ricercatori di delineare le peculiarità che accomunano i big retailers di fama mondiale e con elevato giro d’affari quali Walmart, Carrefour, Tesco e Metro.

  1. Crescita dimensionale e sviluppo su scala mondiale: i retailers hanno adottato una politica espansiva delle proprie attività attraverso strategie d’integrazione verticale ed orizzontale e mediante operazioni di diversificazione. Un esempio concreto d’integrazione orizzontale è quello di Carrefour che ha acquisito punti vendita di proprietà di altri operatori commerciali; il colosso francese ha assorbito Primèsteres, Euromarchè, Montlaur, Felix Potion, Espìrito, Hyparlo, 12 ipermercati Hypernova di proprietà di Ahold, 250 negozi d’insegna Tengelmanns, 4 ipermercati Caprabo, 34 ipermercati Atacadao. Esempi di strategie di diversificazione delle proprie attività messe in atto da operatori commerciali di fama mondiale sono la vendita di farmaci a marchio commerciale da parte di Tesco e Carrefour, l’offerta di servici di telefonia (Uno Mobile Carrefour, Tesco Mobile, Auchan Mobile), la distribuzione di carburante da parte di insegne commerciali del calibro di Wal-Mart, Tesco, Auchan, Intermarché e l’offerta di servizi finanziari ed assicurativi (Carrefour Financial Services e Tesco Bank). Eclante è l’esperienza vissuta dall’operatore Tesco che ha diversificato la propria attività di business in settori “disparati” e lontani da quello “core” quali quello della vendita di farmaci (Tesco Pharmacy), alla distribuzione di carburanti (Tesco Petrol Filling Stations), all’offerta di servizi finanziari, assicurativi e di telefonia. Nel settore delle telecomunicazioni, in particolare, ha aperto nel Regno Unito 194 Phone Shops con un giro d’affari che conta 2,5 millioni di clienti; mentre nel comparto dei servizi finanziari Tesco Bank coinvolge più di 6,5 milioni di clienti e genera un fatturato annuo di 264 milioni di sterline secondo l’Annual Report pubblicato nell’anno 2012.
  2. Gestione del portafoglio prodotti/canale distributivo legate alle diverse insegne commerciali: i grandi retailers generalmente coordinano e gestiscono formats distributivi con insegne commerciali in relazione alla tecnica di vendita adottata, all’assortimento di prodotti/servizi offerti, alla localizzazione del punto vendita, alla variabile prezzo, alla dimensione dello store. Un esempio è quello seguito dal colosso tedesco Rewe Group, il quale ha sviluppato un portafoglio di differenti store brands per formats distributivi e per geografiche diverse. Ad esempio, a livello nazionale ed internazionale è presente con la formula commerciale del discount ad insegna Penny Market, a livello internazionale è presente con supermercati Billa, Merkur, Adeg, Bipa ed in Germania con supermercati dall’insegna Rewe, Toom Market, Temma, Kaufparck. Inoltre, opera nel settore del commercio all’ingrosso con diversi store brands quali Rewe Food Service, FegroSelgros Cash & Carry, TransGourmet, Prodega Cash & Carry e in quello dei viaggi e del turismo con insegne ITS, Jahn Reisen, ITC Coop Travel, Der Tour, Atlas Reise, Dr. Holiday, Club Calimera, LTI Hotels etc.
  3. Stringere accordi strategici (alleanze patrimoniali e non): molte operazioni societarie come joint ventures, produzione congiunta, esternalizzazione, marketing cooperativo, affiliazione commerciale, etc. sono poste in atto proprio per combattere la competizione, ridurre gli eccessi dell’offerta o sfruttare abilità e vantaggi competitivi di specifici partners. In realtà, molti operatori commerciali hanno siglato diversi tipi di alleanze con fornitori, competitors, o altri partners per fondare nuovi business, migliorare servizi commerciali o espletare efficientemente ed efficacemente le funzioni distributive (dalla logistica, allo stoccaggio, al trasporto, alla commercializzazione, fino al servizio post-vendita). Un caso da ricordare è quello di Carrefour che da svariati anni ha iniziato a siglare numerose alleanze patrimoniali e non: per sviluppare le proprie attività di business nei Balcani, il colosso francese ha recentemente annunciato nel proprio Annual Report l’attivazione di una joint-venture con Marinopoulous. Il capitale sociale della nascitura compagnia sarà di proprietà di Marinopoulous per il 60% e di proprietà di Carrefour per il 40% e sotto l’insegna commerciale Carrefour Marinopoulou opereranno diversi format distributivi (ipermercati, supermercati, convenience stores) distribuiti capillarmente in Grecia, Cipro, Bulgaria, Albania, Bosnia, Croazia, Montenegro, Serbia e Slovenia. Inoltre per svilupparsi nel settore dei servizi finanziari, Carrefour ha annunciato la volontà di siglare un’altra joint venture con una delle più importanti banche private presenti in Brasile, Itau Unibanco e di voler aprire 30.000 ATM e 39.000 filiali.
  4. Gestire un’ampia gamma di prodotti a marchio commerciale posizionati in diverse fasce di prezzo: questa strategia commerciale adottata da svariati anni da parte dei big retailers ha come obiettivo quello di fidelizzare con i propri clienti, di riempire le gondole dei propri stores con prodotti a marchio commerciale e quello di sottrarre lo spazio delle proprie scaffalature a disposizione dei produttori industriali. Come conseguenza inevitabile le industrie si vedono erosi i propri profitti e sono costrette a lavorare per gli operatori commerciali onde evitare l’estromissione dei propri prodotti a marchio industriale dagli scaffali di questi ultimi.
  5. E-commerce e nuove tecnologie: l’utilizzo delle nuove tecnologie ha consentito ai retailers di accrescere l’efficienza e l’efficacia dei processi dei canali distributivi, di rendere più appetibile la propria offerta commerciale e infine di migliorare le relazioni con la clientela. La diffusione nelle imprese commerciali di codici a barre, auto scansioni, casse automatiche, Electronic Fund Transfer payment system, supermercati virtuali arricchiscono l’offerta commerciale e contribuiscono a creare valore per il cliente e per gli stessi operatori commerciali. Inoltre, il commercio elettronico, con l’avvento dell’era di Internet, ha permesso ai retailers d’incrementare il proprio giro d’affari sfruttando i benefici derivanti dalla loro presenza fisica sul territorio mondiale con quelli derivanti dall’essere sempre aperti e presenti online 24/24 h, 7/7 gg, 365/365 gg. l’anno: un chiaro esempio di big retailer che ha investito enormemente sull’E-commerce è quello di Walmart con la piattaforma Walmart.com e Asda.com (che serve il 97% dei consumatori inglesi).

LEAVE A REPLY